近年來，我國劇院建設步入快車道，越來越多“高大上”的劇院在各地拔地而起，這股興建熱潮也從一線城市向二、三線城市蔓延。這些在建或計劃建設的國有劇院普遍體量龐大、設備豪華，然而其中不少常年閑置，一些要依賴政府補貼才能維持運轉(zhuǎn)，不僅造成資源浪費，更無法發(fā)揮普及藝術、惠及民生的服務效能。作為重要的公共文化基礎設施，劇院落成后暴露出的問題引發(fā)各界思考：該如何喚醒這些“沉睡”的資源?

　　劇院運營遭遇多條“攔路虎”

　　劇院“建得起用不起”，與各地政府“重建輕管”的思路有很大關系。一方面，各地不少劇院項目作為城市的“文化地標”盲目上馬，缺乏科學論證為后期的運營埋下伏筆。另一方面，一些地方政府過度追求劇院外觀的新奇、設備的先進，推高了劇院的運營成本，尤其是只關注劇院外觀豪華與否，而忽略設備與實際需求的對接，有的劇院后期還要重新改造舞臺燈光系統(tǒng)，這又是一筆不小的開支，巨額的運營費用必然導致劇院要靠提高場租和票價來彌補。演出團體無力支付不菲的場地費，觀眾也難以承受過高的票價，劇院陷入演出內(nèi)容單一、失去群眾基礎的惡性循環(huán)。

　　市場競爭力不強、缺乏專業(yè)管理人才，同樣困擾著劇院的發(fā)展。山東省煙臺市膠東劇院在運營中就遭遇了閑置之“痛”：劇院2014年演出場次不足40場，2015年為52場，今年上座率僅為60%。據(jù)劇院所在地煙臺市萊山區(qū)文廣新局副局長紀照宇介紹，由于缺少專業(yè)團隊，成本控制和劇目引進成為短板，“從保利和中演院線聘請的幾位管理人員對本地資源和市場不熟悉，效果不太理想。”實際上，我國劇院管理人才的缺乏，令很多劇院難以走上現(xiàn)代化經(jīng)營管理之路。

　　對二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)而言，更為關鍵的是區(qū)域演出市場現(xiàn)實情況不容樂觀。這些地區(qū)文化消費水平較低，也缺乏對劇目的宣傳和對群眾參與文化活動意識的培養(yǎng)。另外，部分演出團體對鄉(xiāng)鎮(zhèn)演出市場的需求不甚了解，缺少演出動力。有數(shù)據(jù)顯示，京津滬以外地區(qū)的劇院運營普遍困難，二、三線城市演出活躍率尤其低，年演出場次不足30場的劇院約占七成。

　　目前，我國為數(shù)不少的劇院由各地政府自主修建，雖在工商部門備案后會到屬地文化部門備案，但立項和修建過程中缺乏相關機構的專業(yè)意見;再加上各地劇院所有權、經(jīng)營權的歸屬情況較為復雜，都給劇院建設管理和業(yè)務指導造成了一定困難。

　　因地制宜打造特色運營模式

　　即使不少大劇院在建設之初缺乏科學的論證和合理的規(guī)劃，但其作為重要文化場所，仍有大量用武之地和諸多可以改善提升的空間。為改變新建劇院空置率高、運營維艱的狀況，不少地方結合當?shù)貙嶋H，創(chuàng)新劇院運營模式。

　　在演出市場較為成熟的城市，如上海、重慶等地劇院聯(lián)手中國保利集團，改革經(jīng)營管理模式，提升上座率、緩解運營壓力。2003年，上海采用招投標方式面向全國尋找上海東方藝術中心的管理者，首開國內(nèi)劇院所有權和經(jīng)營權分離的管理體制改革先河。劇院運營迎來質(zhì)的飛躍。據(jù)上海東方藝術中心總經(jīng)理林宏鳴介紹，劇院自2005年投入運營以來，截至2015年共演出5000余場，累計接待觀眾520萬人次。

　　另外，中國對外文化集團旗下中演院線直營管理的廣州大劇院運營成效頗豐。2015年，廣州大劇院營收總額近1.4億元，同比增長近100%。其成功的背后，是央地合作、演出院線模式的支持。通過與專業(yè)院線合作，大劇院實現(xiàn)了劇目規(guī)?；⒓s化、專業(yè)化的供應和管理，不僅降低了演出和營銷成本，更能借助中演院線專業(yè)的品牌管理和高質(zhì)量的演出資源，吸引并培育更多觀眾。

　　面對我國二、三線城市院線演藝資源匱乏、群眾文化消費水平較低的現(xiàn)狀，一些自主經(jīng)營的國有劇院走出一條“商業(yè)化運作、公益性惠民”的經(jīng)營道路。2015年，包頭大劇院全年演出107場，上座率達75%。百姓愿意看演出，源于劇院運營有道。據(jù)包頭大劇院管理中心副主任陳欣介紹，演出劇目設置多元，考慮不同消費層次觀眾的文化需求;劇院積極與企業(yè)建立商業(yè)合作關系，社會贊助緩解了劇院的運營壓力，實現(xiàn)了劇院與企業(yè)客戶資源的共享，有助于票務推廣。

　　國有劇院雖屬于公共文化設施，但實際運營中離不開社會力量的參與。在我國劇院乃至整個文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，政府不能只充當“錢袋子”的角色。組合化、社會化、市場化的經(jīng)營管理模式，無疑是盤活劇院資源的有力之舉。北京大學文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長陳少峰認為，地方政府通過招標形式將劇院開放給企業(yè)、積極尋求社會贊助的做法值得推廣，“這不僅能提升劇院管理方的市場意識，使之自發(fā)改善劇院上座率，還可以通過社會化運作降低設備維護費用等在劇院支出中的占比，劇院收入可更多用于降低票價和藝術推廣，惠及群眾。”

　　城鄉(xiāng)互動實現(xiàn)劇院雙效統(tǒng)一

　　建設劇院的熱潮也影響到我國廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。以前，農(nóng)村雖然有送戲下鄉(xiāng)等文化活動，但大多在露天廣場進行，條件較差，鄉(xiāng)鎮(zhèn)影劇院的出現(xiàn)極大緩解了這些現(xiàn)象。然而，雖然不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行了影劇院建設，并積極提升硬件設施，但劇院上座率低以致關閉或改作他用的消息依舊屢見報端。究其原因，鄉(xiāng)鎮(zhèn)影劇院演出內(nèi)容單一，群眾觀看熱情不高;而從劇院的經(jīng)營結構來看，政府補貼占主導，一旦財政吃緊，劇院生存難以為繼。其實，隨著我國城鎮(zhèn)化步伐加快，農(nóng)村生活水平日趨提高，群眾精神文化需求與日俱增，鄉(xiāng)鎮(zhèn)影劇院大有可為。近年來，浙江省寧波市就借助當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平較高、群眾文化基礎好等優(yōu)勢，率先走出一條市場化的經(jīng)營管理模式之路。

　　2013年，浙江省寧波市鄞州區(qū)借鑒電影院線運作模式，在全區(qū)推行“1+X”城鄉(xiāng)演出院線制。鄞州區(qū)將鄉(xiāng)鎮(zhèn)影劇院從政府直管項目中剝離，委托寧波劇院專業(yè)團隊經(jīng)營，整合城鄉(xiāng)演藝資源。劇院還通過“演出+講解”模式、劇目“點餐”式服務等提升群眾觀演意愿和欣賞水平，穩(wěn)步培育市場。“截至目前，由專業(yè)演出公司管理運作的3家鄉(xiāng)鎮(zhèn)影劇院平均年演出場次逾50場，上座率達80%，接待觀眾逾10萬人次。”寧波劇院經(jīng)理、寧波市演藝集團有限公司總經(jīng)理施敬文介紹。

　　不過，施敬文也表示了擔憂：“目前，演出公司全面負責劇院經(jīng)營，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)就出現(xiàn)了‘坐等靠’的傾向，自主經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展能力并不強。而且，鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府也沒有自己的經(jīng)營管理人才和文化干部隊伍，內(nèi)生動力不足。”對此，中國演出行業(yè)協(xié)會秘書長潘燕認為，劇院業(yè)主方除了要關注營銷、推廣等環(huán)節(jié)，更需改變“等靠要”的心態(tài)，積極參加行業(yè)內(nèi)的交流會，掌握更多資源，“目前國內(nèi)就有經(jīng)紀公司專門對接基層劇目資源，引進國外節(jié)目好、費用較低的院團，這就非常符合鄉(xiāng)鎮(zhèn)劇院的實際和發(fā)展需求。”

　　城鄉(xiāng)互動的模式既盤活了資源，也符合公共文化服務的要求。中央財經(jīng)大學文化經(jīng)濟研究院院長魏鵬舉認為，城鄉(xiāng)演出院線制的建立符合文化發(fā)展市場化、產(chǎn)業(yè)化、社會化的趨勢。“其將此前分散的、個別的，但業(yè)務相關聯(lián)的劇院整合起來，破解了單個劇院引進演出會受到成本和收益制約的難題。標準化、專業(yè)化、規(guī)范化運營使劇院能充分發(fā)揮公共文化服務功能，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益相統(tǒng)一。”

　　打通“建管用”環(huán)節(jié)  以需求為導向

　　一方面是服務群眾文化生活的劇院需求量大，另一方面是建成后的劇院利用率不甚理想，以劇院為代表的公共文化設施“建設熱”“使用冷”的背后，折射出的是前期建設與后期管理使用的脫節(jié)。對此，潘燕表示，目前中國演藝設備技術協(xié)會正在牽頭劇院建設、管理領域?qū)＜夜餐贫藴?，以期科學引導劇院建設。她還希望，“政府和有關部門今后能出臺劇院建設報備相關管理辦法，監(jiān)督指導劇院建設，從源頭上扭轉(zhuǎn)‘建管用’脫節(jié)。”陳少峰也建議，劇院開工前需從當?shù)厝丝诳偭俊⑽幕Y源等角度綜合論證建設必要性，并在此基礎上確定劇院的選址和規(guī)模;建設階段應充分考慮劇院功能需求，業(yè)主方和經(jīng)營方宜共同決策，以免造成劇院設計不合理。

　　目前，越來越多的劇院業(yè)主方以委托經(jīng)營的形式將劇院托管給專業(yè)劇院公司。對于暫不具備運營能力的業(yè)主方而言，這有利于劇院明確定位、規(guī)范管理，但作為業(yè)主方的政府部門只當“房東”，托管后便不再管理，則背離了劇院的建設初衷。魏鵬舉認為，業(yè)主方要避免不加論證，簡單將劇院委托給其他單位運營;在運營過程中也要承擔起文化責任，包括監(jiān)管劇院的經(jīng)營情況、對文化惠民類演出做出相關規(guī)定等。潘燕也談到，在二、三線城市，一個大劇院往往就能容納整個城市的消費體量，城市發(fā)展區(qū)域特色劇目的目標與托管單位的經(jīng)營策略之間有時存在矛盾。地方文化市場培育與經(jīng)營管理單位規(guī)劃的沖突，未來或?qū)⒅萍s地方劇院發(fā)展，“托管雙方宜就地方文化發(fā)展和劇院社會化經(jīng)營達成協(xié)商意見，尋找提高劇場使用率、培育特色文化市場的兩全之策。”

　　“讓劇院不再閑置，真正實現(xiàn)文化惠民，管理方應建立起綜合考核體系，不僅統(tǒng)計上座率、場次等數(shù)據(jù)，還要探索市場化運營的考評方法，如是否與社會力量合作擴充演藝資源、是否有效對接群眾需求等。目前，我國劇院發(fā)展還處在初級階段，只有調(diào)動各方力量，打通‘建管用’環(huán)節(jié)，才能讓劇院等公共文化基礎設施擺脫閑置困境，真正將惠民落到實處。”陳少峰說。